23 REVISTA La excepcionalidad de este periodo de pande-mia hará que en un futuro sea analizado desde todas las disciplinas para sacar lecciones apren-didas. Pasados unos años, se habrá teorizado mucho, pero se habrá perdido la perspectiva presente de la crudeza de esta increíble y desga-rradora vivencia que estamos padeciendo. Una experiencia que tiene varias características úni-cas: es global, interviene un bien superior como es la salud y transforma completamente nuestro entorno de actuación social y profesional. Si hay un factor crítico que marca la evolución y respuesta de una organización a un periodo de transformación insólito como este, es su perfil de liderazgo. Por ello, una de las principales preocu-paciones de la empresa en estas circunstancias debería ser responder a la siguiente cuestión: ¿Cómo está funcionando en cada momento el perfil de liderazgo de las diferentes escalas de la organización? La dificultad es que esto no es fácil de medir y recoger en un cuadro de mando de seguimiento. Esta excepcionalidad producida por la pandemia ha hecho que todos los mecanismos existentes de gestión de crisis hayan tenido que reinven-tarse día a día de modo urgente e ineludible. Por ejemplo, su naturaleza global ha motivado que sea difícil una focalización de los esfuerzos en un área específica geográfica o funcional, lo que puede producir una importante dispersión de recursos y, por tanto, una relevante y repen-tina descentralización de la gestión. Esta es la situación perfecta en la que emerge la necesidad de líderes en todos los niveles organizativos ca- paces de poner rumbo a ese proceso de trans-formación y de respuesta inmediata. En este contexto, dicho rumbo es más difícil de marcar que nunca, pues aparecen serios aspectos relacionados con la salud, un bien su-perior, en un estado de pandemia de evolución y efectos poco conocidos. Esto hace que las fór-mulas habituales de valoración de racionalidad económica de las empresas requieran de una nueva y rápida reformulación, introduciendo esto mayores elementos de subjetividad. Lo anterior se produce además dentro de una súbita y completa transformación del entorno de actuación y relación motivado por las restriccio-nes sociales. El confinamiento y la consecuente falta de “oxigenación” social, el repentino mayor peso del teletrabajo, y la incertidumbre y el te-mor sobre el futuro generan un ambiente pro-picio para que aparezcan “sesgos emocionales” que puedan influir en los análisis o decisiones que se lleve a cabo. Por tanto, con carácter general, en estas crisis las organizaciones se enfrentan, entre otros, a José Manuel Revuelta CEO de Enel / Perú Si hay un factor crítico que marca la evolución y respuesta de una organización a un periodo de transformación insólito como este, es su perfil de liderazgo