24 REVISTA varios retos simultáneos: (i) a un marco muy dinámico, (ii) que obliga a una descentralización de los procesos de decisión, (iii) que conlleva que tomen mucho protagonismo los lideraz-gos dispersos en distintos niveles organizativos, (iv) que hace que exista incertidumbre sobre la efectividad de los mecanismos habituales de supervisión y de valoración y (v) que hace que las organizaciones se vean cargadas de sesgos emocionales. En estas circunstancias, las organizaciones de-ben reaccionar de forma ágil y eficaz, y una bue-na idea es empezar por revisar los protocolos de crisis existentes. Por ejemplo, estos protocolos suelen basarse en comités de gestión especiales que incorporan la representación de las distintas áreas de la compañía. Pero eso no es suficiente: es muy importante asegurar que, si fuese ne-cesario, se complementen con personas que tienen el perfil de liderazgo necesario para hacer frente a una situación tan excepcional. Encuentro tres características que son muy aconsejables en los líderes en este marco. Por un lado, la autocrítica personal para reconocer los potenciales sesgos emocionales propios a la hora de analizar las situaciones y la conse-cuente toma de decisiones, lo que les hará ser precavidos. Por otro lado, la capacidad de crear redes de decisión ágiles formadas por personas referentes en los distintos ámbitos de decisión y con perfil proactivo. Por último, la capacidad de desarrollar un liderazgo fuerte, pero participa-tivo, caracterizado por la cercanía y la empatía. Por el contrario, fomentar liderazgos de tipo autocrático o burocrático en situaciones tan excepcionales como las que se han vivido en la pandemia pueden introducir riesgos relevantes. Lo anterior ayuda a bajar el perfil de riesgo de la organización, haciendo que el proceso de deci-sión sobre aspectos relevantes sea compartido, analizado y reflexionado en grupo, pero asumido con protagonismo y “liderazgo” por el responsa-ble de la decisión. Se trata de desarrollar comités de personas con un liderazgo tal que, trabajando en conjunto, ayuden a neutralizar, por ejemplo, sesgos como los anteriormente expuestos que puedan surgir en el marco de decisión. También resulta imprescindible que esta pers-pectiva de integración, empatía y confianza se proyecte rápidamente de forma proactiva en las distintas relaciones críticas existentes con otros stakeholders, pues todo nuestro entorno de ac-tuación (empresas colaboradoras, instituciones, etc.) estará sometido también a nuevas proble-máticas que debemos incorporar en nuestras decisiones. Esto será también una oportunidad única para reforzar el aspecto reputacional. El liderazgo participativo servirá, por tanto, para fortalecer la reputación y la identidad de grupo de las empresas y organizaciones y, de este modo, aglutinarlas, algo que cobra una vital im-portancia en una situación de pandemia. Un liderazgo eficaz en estas circunstancias debe saber representar y promover los intereses compartidos y el sentimiento de que “todos estamos en esto y saldremos de esto juntos”. Saber cultivar el “nosotros” y fomentar actitu-des de resiliencia y esperanza compartidas por todos los integrantes de una organización son funciones de vital importancia para sobrellevar la incertidumbre que genera una crisis tan comple-ja. Esto además puede ser de gran ayuda para que las empresas y las organizaciones salgan fortalecidas en el futuro. Saber cultivar el “nosotros” y fomentar actitudes de resiliencia y esperanza compartidas por todos los integrantes de una organización son funciones de vital importancia para sobrellevar la incertidumbre que genera una crisis tan compleja